Decision

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私達のやりたいことは

さまざまな会社を

成功させることです。

より高いレベルで、より確かに。

経営理念

私達のやりたいことは、さまざまな会社を成功させることです。より高いレベルでより確かに。

それを発生させるのは人です。

その人の脳内にあるオペレーティングシステムを
常にアップグレードすると成功が手に入りやすくなります。
脳のアップグレートをするのは誰の仕事か?
それは自分自身の仕事です。

それが可能となると行動に現れます。
行動することにより、脳が進化し始める人がいます。
そんな人々が多くいる組織は
本来持っているポテンシャルを発揮し、
不可能なことを可能にし始めます。
その組織は歴史を築き、次の成功を手に入れます。

それは天才経営者のなせる業か?
私達は、半分は技術で半分はセンスと主張します。
その技術とセンスを産み出している私達のアプローチが
世界中の組織にインストールされ、彼らは成功を手に入れる。

それが私達の存在価値です。

 

代表プロフィール

経営にインパクトを起こし、組織を成功に導く。

雨宮幸弘 株式会社ディシジョン 代表取締役

1998年、青山学院大学卒業後、東海銀行に入行。1999 年より株式会社PLAN DO SEE にてハウスウェディング店舗の責任者としてオペレーションに従事。そこで出会った「すごい会議」でマネジメントに開眼し、4年間で売上60億円、利益10億円増額の成長する組織への変革に成功。2006年 株式会社ディシジョン設立。 様々な業種の経営者から「最も経営にインパクトを起こす人物」として注目されている。

おもなコンサルティング実績

株式会社Plan・Do・See/JR西日本/ドトールコーヒー/キャノンマーケティング/クラレ/東京全日空ホテル/リンクアンドモチベーション/株式会社ベストブライダル/ロングライフホールディング株式会社/株式会社人形町今半/株式会社ポジティブドリームパーソンズ/ソフトバンク/プルデンシャル生命保険株式会社など

雨宮幸弘 ヒストリー

幼年期~青年期

1974年、商社マンの三男として当時父の駐在先のフィリピンで生誕。幼年期以降を東京で過ごす。雨宮から見える親父の姿は「かなり自由で好き勝手にやり、負けず嫌いの自己責任のあるビジネスマン」と見えていた。将来そんな自由な感じで仕事ができたらいいな、と漠然と思っていた。

実家では、母親がアジアの交換留学生達を招き、彼らに日本食と日本文化を伝えながら日本人のおもてなしをしていた。彼らが泣いて別れを惜しむ姿に、母のおもてなしの深さを知り、人を喜ばすことってどういうことなのかを体感する。

1994年青山学院大学経営学部に入学。アメフト部に所属。大学の講義でピータードラッカーの経営哲学を知り組織マネジメントに関心を持つ。知れば知るほど企業を経営していくことと部活という組織を運営することは、似ているところがあることに興味を持つ。つまり経営者の志やビジョンを社員(部活でいうと部員)にインスパイアーする形で伝え、戦略を実行する。何を捨てて、何をするのかを明確にし、問題解決をする。質問をすることにより、未来を創りだして行く。具体的には、企業でいうと世界で一番優秀な人材を採用し、部活でいうと、優秀な入学生が入部したくなることをする。彼らがハイパフォーマーになる環境を提供する。大学4年時は、そんな組織を運営するにはどうすればいいか?直感に従うように生きていた。しかし、結果はチームで掲げた目標にあと一歩のところで届かず、手に入らなかった。一人または数人のハイパフォーマーだけでは限界があり、目標は達成しないと痛感する。一人でできることの限界を知った。

1998年東海銀行に入行、アメフト部に所属しアメリカ人ヘッドコーチのもとシステマチックなチーム運営を体験。チームのレベルの高さに驚いた。優秀な選手を入れて、最高の環境とそれを支援するサポーテリングスタッフがいれば強くなるはずであった。自分よりもハイパフォーマーな人々と仕事(プレイ)をすると自分のレベルが自然とあがることに気がついた。

結果そんな環境にも関わらず、チーム目標は達成できなかった。チームに全く貢献できていない雨宮にはそれが何なのかはわからなかった。

26歳の転機

1998年冬、金融業界の再編の最中、部活の廃部にともない、将来どんな人生を送りたいかを考え始めた。親父の様に自由で、本人にとって楽しく大好きなことを仕事にしたいと思っていた。学生時代からよく利用していたあるレストランオーナーがそんなワークスタイルに雨宮からは見えた。

リクルートの友人に「一番でかくなりそうで今はそんなに大きくない飲食のいけてる経営者を紹介して。」と頼み込むと、「あなたにぴったりな人が一人だけいる。」といってきた。

株式会社PlanDoSeeの野田豊加社長をご紹介いただき、お会いして15分で入社することを決めた。当時はレストランやハウスウェディングを運営企画していた。

本人は誰よりも最短で店舗のトップになり運営を任される人間になりたいという思いが強く、連日休まずお客様をおもてなしする日々を過ごす。その甲斐あって、入社6ヵ月後には 京都のレストラン店舗の立ち上げのマネージャーとして抜擢された。(当日は人がいなくて、仕様がなく雨宮にせざるおえなかった、または、この若者に賭けてみるしかなかったのがオーナーの正直な思いだったろう)

28歳の失敗

2002年、京都の店舗の立ち上げが落ち着き更なるステップアップを目指して異動。東京・広尾にあるthe Hanezawa Gardenの総支配人として、売上15億・従業員150人の店舗のマネジメントに取り組む。

しかし、雨宮が行ってきたマネジメント方法では売上を伸ばせず、メンバーからも信用を失うという大失敗を経験する。当時、雨宮が行っていたマネジメントは部下の話すら聞かない。自分の考えをおし通し、人の気持ちを踏みにじるような男であった。傲慢と自信の違いがわからない26才であった。今となっては「そんなヤツが店舗のトップでメンバー からの厚い信頼を得られる訳がない。」と苦笑しながら話す本人だが、今までの人生で一番の挫折を味わい、大幅な減俸とともに自ら降格という選択を下した。

出会い

当時、「俺はしっかりやっていた。周りのメンバーが悪い」と思っていた。いま思うと『なんてエゴな男なんだ』と自嘲気味に話す雨宮が、2002年に衝撃的な出会いを経験する。

雨宮が参加していた店長会議にコーチが参加することになった。名前は大橋禅太郎氏。今でもあの日の会議に参加したメンバーに「一日目が終わった後のあの感覚を今でも覚えている」と言わしめる大橋氏の会議の進め方は、雨宮にも強烈なインパクトをもたらすこととなった。雨宮にとって幸運だったのは、ビジネスの本当の楽しみを実感するとともに、それまで行ってきた雨宮のマネジメントアプローチが上手くいかない本当の理由に思い至ったことだろう。

雨宮は当時を、『きわめて控えめに「俺が一番正しい」「俺が一番だ」と思っていた』と回想する。

大橋氏が会議で様々な質問を行い、その会議に参加メンバーが経営課題についての解決策を出して行った。

社長が経営課題を解決する解決策を選んで行った。「それが正しい意思決定かどうかはその場では誰にもわからない。大橋氏が「ゆき(雨宮)の意見を正しくするのでなく、社長がした解決策が結果経営課題を解決している、つまり、それを正しくするのが経営幹部の仕事だ。」といった。

その期間、参加メンバーが本来発揮してもおかしくないポテンシャルが最大化し、その会議に現れていていることを実感し、その解決策の実現に取り組むさまを目の当たりにした。その時、「物事が上手く行かないことを他人のせいにしている自分がとても格好悪く感じたし、自分が一番正しいなんてどうでもいいことだとわかった。」という。また、後に答えが違っていたら、より上手く行くように修正すればいい。それも自分の 「学習」となり、それが一番の財産となることを経験した。この手法を取り入れることで「2度と同じ失敗をしないためにはどうすればいいか?」「より成功するのに何を学んで、次はプロセスをどう変えるか?」を考えるビジネスパーソンになれることに気がついた。

その日から、自ずと使う言葉も変わった。「前に進むにはどうすればいいのか?」「より成功するにはどうすればいいか?」を前提とした言葉を発するようになった。「そうやって我々は育ったのだ。指導・教育・研修に対し受動的なのではなく、自分達で気付き、ブレークスルーを起こして行く。」そんな考え方をスタートラインとして共有する組織こそが成長する会社であり、大成功したいビジネスパーソンにはそういったスタイルが求められていると体験した。この手法を持つ会社は成功すると確信した。なぜならきわめて近い未来の成功を確実に現実化する方法とそれを検証するサイクルを作り出す仕組みだったからだ。

大橋氏の進める会議、通称「すごい会議」のベースになる考え方はこうだ。人は一般的に自分達が創り出したものは保ち、所有し遂行する傾向がある。主体的に関与している事象については、解決方法がわからない状態でも可能性を見出しそれを遂行しようとする。志が高い経営をしている会社だとレベルの高い問題が起きる。正確にいうと問題を意図的に起こしている。それを最も効果的なメンバーで問題解決する。このシンプルでシステマチックな方法論である。

その体験の優れた効果を実感した雨宮は、この会議のノウハウを全て自分にインストールしてもらえるように社長と大橋氏に頼み込んだ。

成果

その後、雨宮は3年をかけて禅太郎氏からノウハウを吸収しながら、この「すごい会議」の手法を株式会社PlanDoSeeの全店舗に導入。結果、会社の売上は2002年40億から2006年には120億になった。

具体的には、全店舗全部門にすごい会議を年間を通じて導入しまくった。始めは抵抗するメンバー(初めて体験した雨宮も抵抗していた)がいたが、結局は自分達がやりたいことを実現する一番効果的なコミュニケーションがそこで手にはいるので、徐々になじんでいった。当時参加メンバーが若い(大体20代半ばから30代前半)というのも導入がスムーズに進んだのかもしれない。導入し続けて2012年で丸10年、株式会社PlanDoSee売上は240億(グループ全体)になった。

会社が成長をするのを目の当たりにした雨宮はいくつかのことに気がついた。

経営者のビジョンと経営意思が壮大で、映像として語りやすいとそれに近づく。ということは、会社は経営者の望んでいる経営意思以上に大きくなりにくい。事業部長の意思以上になかなか大きくなりにくい。それを加速するのも止めるのも本人の意思である。

人を入れる。(例えば人を採用する・コンサルを採用する) 人を入れ替える(昇格と降格) やめてもらう。組織図をダイナミックに変える。何かを買う(事業の買収も)。何かを売る(事業の売却も)。何かにお金を投資する。何かをやめる。情報を得る。考え方を変える。をするとある確率とタイミングでブレークスルーを起こす。これらを最終意思決定するのは社長の仕事であることがほとんどである。

「筋トレ的トレーニング」と「仕組みを変える」の両方をやり続けている組織は強い。どちらか一辺倒だとブレークスルーの手前で終わる。

「言葉を変えると未来が変わる」ことを意図的に全社で実行していると成功が最大化する。今まで使っている言葉を変えずに部下へのマネジメント、顧客へのブランド認知をし続けようとしている組織は限界が来る。

こだわりや手間ひまをかけて良いものを創りだす執念のようなものがあると上手く行く。執念や粘り強さはその事業が大好きでしょうがない。または、好きではないが、自分にとって、生きて行く上で必要不可欠だから執着心がある。というメンバーだと上手く行く。

こだわりや手間ひまをかけて良いものを創りだす執念のようなものがあると上手く行く。執念や粘り強さはその事業が大好きでしょうがない。または、好きではないが、自分にとって、生きて行く上で必要不可欠だから執着心がある。というメンバーだと上手く行く。

また、「売上・利益だけがすべてかというとそれは違う」と雨宮は語る。「数字はたまたまその年切ったひとつの指標でしかない。 大切なのは来期・3年後・5年後・10年後それを支える優秀な人材がどれぐらい厚い層なって社内にいるか、だ。去年よりも今年、優秀な学生が入社するか。今の経営幹部からミドルマネジメント層までがブレークスルーを起こすような環境と仕組みを提供しているのか。

彼ら自身が成功し、会社のブランドと商品・サービスが卓越しているのか。」これはひいてはすごい会議グループにも同じことが言える。自分たちのサービスが卓越し、ブランドとして確立しているのか。優秀なメンバーが集まっているのか。すごい会議コーチが自分達のこれらの経営課題にもちろんすごい会議の方法論を活用して問題解決するわけだ。

ちなみに、株式会社PlanDoSeeは売上以外の面でも優れた成功を実現していると雨宮は語る。例えば、学生からの人気企業ランキングで全国部門別でベスト10に入る。2012年にはポーター賞を受賞。最も働きがいのある会社で3年連続ベスト5に入っている。

32歳でのチャレンジ

2004年、株式会社PlanDoSeeはコンサルティングの一環として地方ホテル再生に携わる。雨宮は「すごい会議」の手法を導入する立場でこのプロジェクトに参加した。このホテルは1年半で婚礼の受注を倍近くにし、全国ホテル前年対比売上伸び率で日本一になり、優れたマネージャーとチームを生み出した (「PRESS PRESIDENT」参照)。

はじめは企業文化も土地も携わる人材も違う環境下で成功するか不安だったが、この手法を用いれば ある確立で企業文化は関係なく成功することを肌で感じた。

そして、自分という存在がマーケットでどれぐらいの評価額なのかを試してみたかった。今までは株式会社PlanDoSeeの雨宮であった。自分の価値がどのレベルなのかをチャレンジしてみたかった。

野田社長に相談しにいくと即答で、それは素晴らしいこと、今までのすべてのクライアントを雨宮が持っていっていいとも言われた。雨宮はおおらかで気前がいい経営者に優秀な人が集まる理由を理解した。

会社名は野田社長のお父様で経営学者・野田一夫先生(ピータードラッカーの書籍を日本に初めて翻訳し紹介したお方)に命名をお願いした。

一夫先生は雨宮がどんな仕事を生業としていて、何を成し遂げたいのかを3分ほどでつたえたら、要約をして言い直していただいてから10秒ほど沈黙があった。

「ディシジョンにしたまえ。日本の会議は何もきまらない。君がやろうとしているのは、意思決定を促し、問題を解決する。そうだろう?」

「なら、意思決定を英語でいうと長いからディシジョンにしたまえ。」

2006年5月株式会社ディシジョンを設立。

一見不可能だったことを可能にする。そんなことを組織で起こしたいという思いから独立した。

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会社情報

デシジョンのミッション

    • 西日本旅客鉄道株式会社(JR西日本)岡山支社 安全推進室 室長 谷口 雅信様
    • WAO株式会社 代表取締役社長/CEO 浦谷 明様
  •  

問題こそが企業を変化させ、前進させる

混迷の時代に消えていく企業と、たくましく生き残り、
むしろ成長する企業・・・
どんなやり方でいくと突き抜ける企業となるのか?

会議の効率を上げると業績は間違いなく上がります。

リーダーが行きたい方向を示し、メンバーの情熱を一段上げ、チームの成功を手に入れる現場は会議室の中で手に入ります。経営の手段は「聞く」「話す」「書く」「読む」が主にあります。それは会議室で行われていることがほとんどです。

その手段をより効率的にすると燃費がよくなり信じられないかもしれませんが業績があがることを目の当たりにします。
「すごい会議」では、企業やプロジェクトに一見解決がしにくい問題が発生するときを、ハッピーな瞬間と捉えています。問題こそが企業を変化させ、前進させる最高のキッカケだからです。

どうすれば、ピンチをチャンスに変えていくことができるのか?

その答えが「すごい会議」にあります。

マネジメント、心理学、言語学・・・・人間の思考と行動、コミュニケーションへの多角的な分析に基づいた、システマティックな経営手法が「すごい会議」です。乱世の時代に真価が試されます。これをチャンスととらえ、今までの会社から脱皮し、より高いステージに昇って行く・・・

「すごい会議」とは?

経営にはいくつかの問題があります。
例えば、
・集客がのびない。
・マーケットシェアを伸ばせていない。
・優秀な人材が入ってこない。
・商品開発が微妙。

上記を解決したとしたらブレークスルーです。それらの問題をパワフルに解決するのがすごい会議です。 つまり、業績に一番インパクトが起こせる会議の手順と考え方です。それを起こすのにもちろんあなたと参加者のリーダーシップ・経営能力も最大化されます。

経営する上で以下のような場面を繰り返していきます。

例えば、
ブレイクスルーが起きるような戦略を意思決定する。
イシューを明確にしてその解決策をだす。
人・もの・お金の再分配を決める。
メンバーを巻き込む。
など、経営が上手くいく為にはいくつかのやり方とステップがあります。それらの多くは会議室で行われる傾向があります。

会議室での上記を起こすには、どういう風に「聞く」「話す」「書く」「読む」が主にあります。

どう人の話を聞いてどう意思決定するか?
どう話すか?
問題をどうとらえるか?
どんな解決策をだすのか?

それらを確実に進化させるのが私達の仕事です。

すごい会議と私達

実はすごい会議は会議の手順とそれを広める人のリーダーシップがミソです。

広める人でもっとも効果的な方々は経営幹部です。(私達はその方々を社内コーチと呼んでます)なぜなら誰よりも志があり、業績責任を誰よりも担っており、その会社の将来を左右するべき立場にいるからです。(まれにそうでない方もいらっしゃいますが)
つまり、一見解決しにくい経営課題を経営幹部(私達が言うには社内コーチ)がパワフルに解決することを可能にするのが私達の仕事です。

具体的には、4名から8名ほどの社長にセレクトされたメンバー(経営幹部)と私達でプロジェクトがスタートします。 そのプロジェクトは毎月1回から2回開催し、経営意思に対する問題を解決していきます。

問題の捉え方

ノースウェスト航空は航空機が空港に着陸してから次のフライトまで60分以上空港に滞在しておりました。空港に滞在が長くなればなるほどコストがあがります。それを20分以下にしようとしました。問題は「航空機滞在時間が60分以上である。」ことです。一般的に次ぎに起きる問題の問いは「なんでそんなに時間がかかるのか?」です。

そうなると脳みそのモードは「なんでそうなっているのか?」を知りたくなります。

その問題の問いを彼らは「どのようにすれば航空機滞在時間を20分以内となるか?」に変えました。そう質問されると脳みそが勝手に解決策を考えだすか、それに導けるような現状の把握をするモードになる人が何人かでてきます。

初めの問題の捉え方、つまり「なんでそんなに時間がかかっているのか?」と「どのようにすれば」の 問題の捉え方は違います。

初めの問題は下手をしたら「できない理由の説明」からディスカッションがはじまってもおかしくないです。 「どのようにすれば」の問題の捉え方をする。次にその問題に関して、どんな事実やデータがあるのか テーブルに乗っける。それによって、事実と事実の組み合わせによる解決策が出てきます。

問題の捉え方はこれを知っていて(知識)使えば(技術)脳のオペレーテリングシステムが更新されます。 つまり「なんで?」から「どのようにすれば?」へ。

障害への対処の仕方で、企業の運命が決まる

多くの企業やプロジェクトは「望むパフォーマンス」(脱皮)に到達しようと日々「実行のトライ」を行います。しかし多くの場合、なんらかの理由によってそこにたどり着けずに、「退行」してしまいます。これではまずいと、再びトライしてもうまくいかず、このジグザグを繰り返すか(現状維持)、プロジェクト自体が解散してしまう(破滅)といった悲しい結果になるのです。

現状と望むパフォーマンスの間には「問題と障害」が立ちはだかっていますが、多くの場合、これを明らかにしないまま実行のトライを繰り返してしまいます。

この繰り返しにより経営者とメンバーは疲弊し、さらに成果が出せなくなる・・・という悪循環に陥るのです。

企業を成功させる「型」(手順)

では、どのようにして「脱皮力」を高め、更なる成長と成功を手に入れていくことができるでしょうか?あらゆるアート(技術・芸術)に「型」があるように、経営にも、「型」があります。この型にしたがって戦略を立て、行動し、コミュニケーションをとることによって、もっとも速いスピードで成果をたたき出し、企業を成長させることができます。

1, 強みの明確化

何が上手なのか?何が得意なのか?を明確にします。そうすることで、問題を解決する時にそれらの強みをどう上手く組み合わせて解決するかのヒントを得ます。

2, 障害の明確化

次に望むパフォーマンスを止めている障害を明らかにします。それも認知されている問題だけでなく、一見言ってはいけない問題もテーブルに乗せていきます。そうすることにより未来のゴールがうっすらと観えてきます。

3, 共有・共感されるゴール設定

共感の持てる1年以内のゴールを全員で合意し、それを手に入れるために役割分担を明確にします。それがこのままだと達成が見えているゴールよりも、1年後の理想的なゴールを創る傾向がある会社だとかなり美味しいです。

4, コミットメント

プロジェクトのメンバーがその実行に対してはっきりとコミット(献身の決意と約束)をつくります。

5, 問題解決

コミットを実行していく過程で確実に問題が起きるようにデザインされております。(もし何も問題が起きなかったとしたら、1年後の描いたゴール設定に問題があります。)それらの問題を毎月1回から2回の会議で解決していきます。

上記を実行に移す必要な仕組みとコミュニケーションを経営幹部(社内コーチ)が起こします。それらが上手くいくように、または意図的に破壊を起こすようなデザインを経営幹部と一緒に仕組みとして提供しております。

会議だけで組織が活性化していくための手段

すごい会議では、目標設定や問題解決を行う会議と、現場での実務と進捗確認を定期的に繰り返していきます。マネジメント、心理学、言語学を中心とした、さまざまな理論や研究結果を分析し、企業の成長と成功に必要な要素を組み合わせで構成されています。

1) すごい会議を始める前に

1.チーム(組織)の経営者(リーダー)の意思を明確にする。
経営者が「いつまでにどこに辿りつく気があるか?」「組織をいつまでにどうするのか?」を明確にします。そして、その成果を手に入れるための現状の問題点を分析します。

2.その意思を実現するのに誰をプロジェクトに招聘するのかを経営者と決める。この「ドリームチーム」がチャレンジを繰り返し、経営と組織にインパクトをもたらして行きます。

2) すごい会議の開始(一日目)

1. 平等かつ積極的に意見、アイディアを交わすことができる環境を作り出す。この手法は、会議だけでなく、あらゆる場面のコミュニケーションにおいて適用することができます。

2. 選ばれたメンバーでその組織の課題を解決しやすいフォーマットに置き換えて、棚卸しする。一見ネガティブな問題をポジテリブかつパワフルな表現に言い換えて問題を40個から60個棚卸しをします。更に言いにくいような問題もシェアすることにより、何が自分たちのパフォーマンスを上げるのをストップしているのか?真の問題点も見えてきます。

3. 参加者で所有感のある1年以内の志を建てる。
建てなければ起きなかった様々な実現可能性が最大化されるような志を創ります。多くの場合、今年の目標は、このままがんばればいく目標を創っています。または、かなり数値目標が高いですが、参加メンバーがそれを所有していないことを目の当たりにします。それは目標でもなんでもなくてただの文字の羅列でしかありません。 参加者が本当に手に入れたいことと経営者が手に入れたいことを統合していきます。

4. その目標を達成するために、どんな成果が必要か?を明確にし、誰がそれを担当するかの担当者を決める。または、どんな問題があって、その解決策は何であるのか?それは誰が実行するのか?を決めます。

5. 責任と担当の違いの共通認識を深め、自分の責任とはどういうこと何かを明確にする。責任転換や気前の悪さや遠慮がチームから無くなる可能性が最大化します。

6. 各担当者がいつまでにどんな成果を出すかのいくつかの中間目標を創る。プロジェクトの途中で上手くいっているかどうか明確にわかります。

7. 各担当者がいつまでにどんな成果を出すかのいくつかの中間目標を創る。

8. 担当が中間目標を手に入れるためのコミットメントを参加者で合意する。

9. こうして創られたコミットメントが破られない仕組みを導入する。

3) 目標・アクションプランの見直し(二日目:一週間後)

1. 目標の見直し(一日目に短い時間で決めたので)
さめたピザなのか、今もなお熱々のピザなのかを確認して必要であれば最終修正を行います。

2. コミットメントの見直し(一週間でより成功にブレークスルーをもたらす行動を発表する。)

3. 仲間で協力するためのルールへの合意

4) 問題解決セッション(三日目:三週間後)

毎月1回から2回、参加者全員が集まって問題をシステマチックな方法で解決して行く。

社内コーチとは?

経営目標の実現にむけて、すごい会議を社内コーチとしてどう広めていくのか?の仕組み

このプロジェクトを大成功に導くための社内コーチを社長とで選定する。もっとも効果的なのは経営幹部が社内コーチを兼任することです。これは次期社長候補や若手の能力を最大化するもっとも美味しい機会となります。

選定されたメンバーで社内コーチプロジェクトをスタートします。毎月1回から2回の社内コーチとしてのスキルアップ+全社で一番大きな問題を解決していくセッションを行います。社内コーチによる現場レベルでのセッションや横断的なセッションをビデオで録画し、ビデオフィードバックも行います。

あなたのチームが本来持っている潜在能力を目の当たりにします

すごい会議は、その意思と、それを手に入れる本気度を、経営者とメンバーに鋭く問いかけます。このやり方によって、すごい会議を行わなければ決して起こらなかったような成果が実現され始めます。このプロセスにおいて、あなたは、そのチームが本来持っている潜在能力は想像以上のものであること、そして、その力が最大限に発揮される時はそう遠くない事と確信します。

  • ・会社の向かう方向や目標がはっきり明確になる。
  • ・本来のその組織の持っているパフォーマンスが最大化される。
  • ・会議終了後に日付が入った行動計画が手に入る。
  • ・成功の障害が明らかになり解決策がでてくる。
  • ・部下のやる気に火が付き業績が向上する。
  • ・チームのムードを良くするための仕組みが手に入る。
  • ・チームのひどい真実が日々テーブルに乗る。
  • ・他部門に関心を持ち責任を共有しだす。
  • ・結果を出すマネジメントの手法が手に入る。 
  • ・一致協力した実行力を持って共に働くチームワークが創られる。
  • ・参加者が自ら創った・または受け入れられた、推進しがいのある、達成できるような改革プランが手に入る。
  • ・リーダーがチームを活気づけ、ワクワクするようなイニシアティブに参加者を集中させられる。
  • ・より高い尊敬と信頼を態度で示し、ビジネスの成功にとって重要となる問題を迅速かつ効果的に解決する方法が手に入る。
  • ・今までとは違う行動によって、グループはあなたのリーダーシップのもとで団結し、レベルの高い結果とプロとしての満足度を得ることができる。
  • ・前進する上で、最も解決すべき問題や懸念を明らかになる。
  • ・チームスピリットとフォーカスの維持のために効果的な、マネジメントの変化プロセスを導入する。
  • ・より高いパフォーマンスを実現できるような考え方、行動、コミュニケーションを、参加者に実施させる。
  • ・今何が起こっているか、メンバーがどのように関わり貢献できるかを伝達できるようなコミュニケーション戦略を構築する。
  • ・より詳細な行動プランを開発し、問題を解決し、コーチングをメンバーで共有する価値観として捉え、リーダーシップへのコミットメントを実践することができる。

西日本旅客鉄道株式会社(JR西日本)岡山支社 安全推進室 室長 谷口 雅信様

『ぼっけえ会議』で職場の「永遠の課題」に着手し事故を半減!

WAO株式会社 代表取締役社長/CEO 浦谷 明様

『すごい会議』導入の半年間でカート数を30台→100台に!

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すごい会議コーチとは、クライアントの業績を向上するための経営幹部に向けてのコーチングを行うことにより、企業にブレークスルーをもたらすことを生業としてます。

成功するコーチの持っている共通の素質は

  • 1.人生をより良くしていくのに挑戦し続け、強烈なコミットメントがある
  • 2.恐れず失敗をするが、2度と同じ失敗をしないように工夫をする
  • 3.クライアントよりもその会社の成功にコミットしている

上記に当てはまりそうな、当てはまりたい方はご連絡ください。

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成長担当コーチによる支援制度

すごい会議

すごい会議

「すごい会議」とはユダヤ人のハワードゴールドマン氏が30年かけて開発した経営手順です。続きを読む