SERVICE

ディシジョンのミッション

「企業の進化とはどのように可能となるのか?」という問いを常に考え続けること。
私達のサービスによって経営者と幹部が高いレベルで成功をする。
それを確かにすることがミッションです。

「すごい会議」とは?

問題こそが企業を変化させ、前進させる

混迷の時代に消えていく企業と、たくましく生き残り、
むしろ成長する企業・・・
どんなやり方でいくと突き抜ける企業となるのか?

会議の効率を上げると業績は間違いなく上がります。

リーダーが行きたい方向を示し、メンバーの情熱を一段上げ、チームの成功を手に入れる現場は会議室の中で手に入ります。経営の手段は「聞く」「話す」「書く」「読む」が主にあります。それは会議室で行われていることがほとんどです。

その手段をより効率的にすると燃費がよくなり信じられないかもしれませんが業績があがることを目の当たりにします。
「すごい会議」では、企業やプロジェクトに一見解決がしにくい問題が発生するときを、ハッピーな瞬間と捉えています。問題こそが企業を変化させ、前進させる最高のキッカケだからです。

どうすれば、ピンチをチャンスに変えていくことができるのか?

その答えが「すごい会議」にあります。

マネジメント、心理学、言語学・・・・人間の思考と行動、コミュニケーションへの多角的な分析に基づいた、システマティックな経営手法が「すごい会議」です。乱世の時代に真価が試されます。これをチャンスととらえ、今までの会社から脱皮し、より高いステージに昇って行く・・・

「すごい会議」とは?

経営にはいくつかの問題があります。
例えば、

  • 集客がのびない
  • マーケットシェアを伸ばせていない
  • 優秀な人材が入ってこない
  • 商品開発が微妙

上記を解決したとしたらブレークスルーです。それらの問題をパワフルに解決するのがすごい会議です。 つまり、業績に一番インパクトが起こせる会議の手順と考え方です。それを起こすのにもちろんあなたと参加者のリーダーシップ・経営能力も最大化されます。

経営する上で以下のような場面を繰り返していきます。

例えば、
ブレイクスルーが起きるような戦略を意思決定する。
イシューを明確にしてその解決策をだす。
人・もの・お金の再分配を決める。
メンバーを巻き込む。
など、経営が上手くいく為にはいくつかのやり方とステップがあります。それらの多くは会議室で行われる傾向があります。

会議室での上記を起こすには、どういう風に「聞く」「話す」「書く」「読む」が主にあります。

どう人の話を聞いてどう意思決定するか?
どう話すか?
問題をどうとらえるか?
どんな解決策をだすのか?

それらを確実に進化させるのが私達の仕事です。

すごい会議と我々

実はすごい会議は会議の手順とそれを広める人のリーダーシップがミソです。

広める人でもっとも効果的な方々は経営幹部です。(私達はその方々を社内コーチと呼んでます)なぜなら誰よりも志があり、業績責任を誰よりも担っており、その会社の将来を左右するべき立場にいるからです。(まれにそうでない方もいらっしゃいますが)
つまり、一見解決しにくい経営課題を経営幹部(私達が言うには社内コーチ)がパワフルに解決することを可能にするのが私達の仕事です。

具体的には、4名から8名ほどの社長にセレクトされたメンバー(経営幹部)と私達でプロジェクトがスタートします。 そのプロジェクトは毎月1回から2回開催し、経営意思に対する問題を解決していきます。

問題の捉え方

ノースウェスト航空は航空機が空港に着陸してから次のフライトまで60分以上空港に滞在しておりました。空港に滞在が長くなればなるほどコストがあがります。それを20分以下にしようとしました。問題は「航空機滞在時間が60分以上である。」ことです。一般的に次ぎに起きる問題の問いは「なんでそんなに時間がかかるのか?」です。

そうなると脳みそのモードは「なんでそうなっているのか?」を知りたくなります。

その問題の問いを彼らは「どのようにすれば航空機滞在時間を20分以内となるか?」に変えました。そう質問されると脳みそが勝手に解決策を考えだすか、それに導けるような現状の把握をするモードになる人が何人かでてきます。

初めの問題の捉え方、つまり「なんでそんなに時間がかかっているのか?」と「どのようにすれば」の問題の捉え方は違います。

初めの問題は下手をしたら「できない理由の説明」からディスカッションがはじまってもおかしくないです。「どのようにすれば」の問題の捉え方をする。次にその問題に関して、どんな事実やデータがあるのか テーブルに乗っける。それによって、事実と事実の組み合わせによる解決策が出てきます。

問題の捉え方はこれを知っていて(知識)使えば(技術)脳のオペレーテリングシステムが更新されます。つまり「なんで?」から「どのようにすれば?」へ。

障害への対処の仕方で、企業の運命が決まる

多くの企業やプロジェクトは「望むパフォーマンス」(脱皮)に到達しようと日々「実行のトライ」を行います。しかし多くの場合、なんらかの理由によってそこにたどり着けずに、「退行」してしまいます。これではまずいと、再びトライしてもうまくいかず、このジグザグを繰り返すか(現状維持)、プロジェクト自体が解散してしまう(破滅)といった悲しい結果になるのです。

現状と望むパフォーマンスの間には「問題と障害」が立ちはだかっていますが、多くの場合、これを明らかにしないまま実行のトライを繰り返してしまいます。

この繰り返しにより経営者とメンバーは疲弊し、さらに成果が出せなくなる・・・という悪循環に陥るのです。

企業を成功させる「型」(手順)

では、どのようにして「脱皮力」を高め、更なる成長と成功を手に入れていくことができるでしょうか?あらゆるアート(技術・芸術)に「型」があるように、経営にも、「型」があります。この型にしたがって戦略を立て、行動し、コミュニケーションをとることによって、もっとも速いスピードで成果をたたき出し、企業を成長させることができます。

  • 1, 強みの明確化

    何が上手なのか?何が得意なのか?を明確にします。そうすることで、問題を解決する時にそれらの強みをどう上手く組み合わせて解決するかのヒントを得ます。

  • 2, 障害の明確化

    次に望むパフォーマンスを止めている障害を明らかにします。それも認知されている問題だけでなく、一見言ってはいけない問題もテーブルに乗せていきます。そうすることにより未来のゴールがうっすらと観えてきます。

  • 3, 共有・共感される
    ゴール設定

    共感の持てる1年以内のゴールを全員で合意し、それを手に入れるために役割分担を明確にします。それがこのままだと達成が見えているゴールよりも、1年後の理想的なゴールを創る傾向がある会社だとかなり美味しいです。

  • 4, コミットメント

    プロジェクトのメンバーがその実行に対してはっきりとコミット(献身の決意と約束)をつくります。

  • 5, 問題解決

    コミットを実行していく過程で確実に問題が起きるようにデザインされております。(もし何も問題が起きなかったとしたら、1年後の描いたゴール設定に問題があります。)それらの問題を毎月1回から2回の会議で解決していきます。

上記を実行に移す必要な仕組みとコミュニケーションを経営幹部(社内コーチ)が起こします。それらが上手くいくように、または意図的に破壊を起こすようなデザインを経営幹部と一緒に仕組みとして提供しております。

具体的にどんなことをするのか?

会議だけで組織が活性化していくための手段

すごい会議では、目標設定や問題解決を行う会議と、現場での実務と進捗確認を定期的に繰り返していきます。マネジメント、心理学、言語学を中心とした、さまざまな理論や研究結果を分析し、企業の成長と成功に必要な要素を組み合わせで構成されています。

  • 1) すごい会議を始める前に

    • 1.チーム(組織)の経営者(リーダー)の意思を明確にする。 経営者が「いつまでにどこに辿りつく気があるか?」「組織をいつまでにどうするのか?」を明確にします。そして、その成果を手に入れるための現状の問題点を分析します。
    • 2.その意思を実現するのに誰をプロジェクトに招聘するのかを経営者と決める。 この「ドリームチーム」がチャレンジを繰り返し、経営と組織にインパクトをもたらして行きます。
  • 2) すごい会議の開始(一日目)

    • 1. 平等かつ積極的に意見、アイディアを交わすことができる環境を作り出す。 この手法は、会議だけでなく、あらゆる場面のコミュニケーションにおいて適用することができます。
    • 2. 選ばれたメンバーでその組織の課題を解決しやすいフォーマットに置き換えて、棚卸しする。 一見ネガティブな問題をポジテリブかつパワフルな表現に言い換えて問題を40個から60個棚卸しをします。更に言いにくいような問題もシェアすることにより、何が自分たちのパフォーマンスを上げるのをストップしているのか?真の問題点も見えてきます。
    • 3. 参加者で所有感のある1年以内の志を建てる。 建てなければ起きなかった様々な実現可能性が最大化されるような志を創ります。多くの場合、今年の目標は、このままがんばればいく目標を創っています。または、かなり数値目標が高いですが、参加メンバーがそれを所有していないことを目の当たりにします。それは目標でもなんでもなくてただの文字の羅列でしかありません。 参加者が本当に手に入れたいことと経営者が手に入れたいことを統合していきます。
    • 4. その目標を達成するために、どんな成果が必要か?を明確にし、誰がそれを担当するかの担当者を決める。 または、どんな問題があって、その解決策は何であるのか?それは誰が実行するのか?を決めます。
    • 5. 責任と担当の違いの共通認識を深め、自分の責任とはどういうこと何かを明確にする。 責任転換や気前の悪さや遠慮がチームから無くなる可能性が最大化します。
    • 6. 各担当者がいつまでにどんな成果を出すかのいくつかの中間目標を創る。 プロジェクトの途中で上手くいっているかどうか明確にわかります。
    • 7. 各担当者がいつまでにどんな成果を出すかのいくつかの中間目標を創る。
    • 8. 担当が中間目標を手に入れるためのコミットメントを参加者で合意する。
    • 9. こうして創られたコミットメントが破られない仕組みを導入する。
  • 3) 目標・アクションプランの見直し(二日目:一週間後)

    • 1. 目標の見直し(一日目に短い時間で決めたので)
      さめたピザなのか、今もなお熱々のピザなのかを確認して必要であれば最終修正を行います。
    • 2. コミットメントの見直し(一週間でより成功にブレークスルーをもたらす行動を発表する。)
    • 3. 仲間で協力するためのルールへの合意
  • 4) 問題解決セッション(三日目:三週間後)

    • 毎月1回から2回、参加者全員が集まって問題をシステマチックな方法で解決して行く。

社内コーチとは?

経営目標の実現にむけて、すごい会議を社内コーチとしてどう広めていくのか?の仕組み
このプロジェクトを大成功に導くための社内コーチを社長とで選定する。もっとも効果的なのは経営幹部が社内コーチを兼任することです。これは次期社長候補や若手の能力を最大化するもっとも美味しい機会となります。

選定されたメンバーで社内コーチプロジェクトをスタートします。毎月1回から2回の社内コーチとしてのスキルアップ+全社で一番大きな問題を解決していくセッションを行います。社内コーチによる現場レベルでのセッションや横断的なセッションをビデオで録画し、ビデオフィードバックも行います。

どのような成果が期待できるのか?

あなたのチームが本来持っている潜在能力を目の当たりにします

すごい会議は、その意思と、それを手に入れる本気度を、経営者とメンバーに鋭く問いかけます。このやり方によって、すごい会議を行わなければ決して起こらなかったような成果が実現され始めます。このプロセスにおいて、あなたは、そのチームが本来持っている潜在能力は想像以上のものであること、そして、その力が最大限に発揮される時はそう遠くない事と確信します。

  • ・会社の向かう方向や目標がはっきり明確になる。
  • ・本来のその組織の持っているパフォーマンスが最大化される。
  • ・会議終了後に日付が入った行動計画が手に入る。
  • ・成功の障害が明らかになり解決策がでてくる。
  • ・部下のやる気に火が付き業績が向上する。
  • ・チームのムードを良くするための仕組みが手に入る。
  • ・チームのひどい真実が日々テーブルに乗る。
  • ・他部門に関心を持ち責任を共有しだす。
  • ・結果を出すマネジメントの手法が手に入る。
  • ・一致協力した実行力を持って共に働くチームワークが創られる。
  • ・参加者が自ら創った・または受け入れられた、推進しがいのある、達成できるような改革プランが手に入る。
  • ・リーダーがチームを活気づけ、ワクワクするようなイニシアティブに参加者を集中させられる。
  • ・より高い尊敬と信頼を態度で示し、ビジネスの成功にとって重要となる問題を迅速かつ効果的に解決する方法が手に入る。
  • ・今までとは違う行動によって、グループはあなたのリーダーシップのもとで団結し、レベルの高い結果とプロとしての満足度を得ることができる。
  • ・前進する上で、最も解決すべき問題や懸念を明らかになる。
  • ・チームスピリットとフォーカスの維持のために効果的な、マネジメントの変化プロセスを導入する。
  • ・より高いパフォーマンスを実現できるような考え方、行動、コミュニケーションを、参加者に実施させる。
  • ・今何が起こっているか、メンバーがどのように関わり貢献できるかを伝達できるようなコミュニケーション戦略を構築する。
  • ・より詳細な行動プランを開発し、問題を解決し、コーチングをメンバーで共有する価値観として捉え、リーダーシップへのコミットメントを実践することができる。

「すごい会議」体験談

『ぼっけえ会議』で職場の「永遠の課題」に着手し事故を半減!

鉄道会社は外部の人と接する機会が少ないので
雨宮さんとの出会いは一層新鮮でインパクトがありました。

西日本旅客鉄道株式会社(JR西日本) 岡山支社
安全推進室 室長 谷口 雅信様

鉄道にとって最優先事項である「安全」に関わるすべてのことを担う部署の長。セッション当時は岡山運転区 区長として約200人の運転士を束ねる立場にいた。
『すごい会議』を岡山弁に訳して『ぼっけえ会議』と命名。

「鉄道会社は外部の人と接する機会が少ないので雨宮さんとの出会いは一層新鮮でインパクトがありました」
どこの職場にもある経営目標やスローガンだが、日々の業務に追われ、ややもすれば風化してしまいがちということが多い。

JR西日本の場合、福知山線列車事故以降「安全を最優先する企業風土の構築」を最大の経営目標に掲げ一層力を入れて様々な取り組みを行っているが、現場においては日々の安全確保を優先しより抜本的な仕組みづくりということにまでなかなか着手できないでいた。

ずっと気にしながらも置いたままになっていた問題に対するジレンマ
もともとは、支社幹部が東京で『すごい会議』のセミナーを受け、会社のために非常にいい仕組みづくりができそうだということで導入を決断し、モデルケースとして私がいた岡山運転区、広範囲な駅を管理する瀬戸管理駅、線路の保守を担う岡山保線区の3部署で2006年12月から『すごい会議』がスタートしました。それと平行して、岡山支社で何回かに分けて主な現場長や助役を中心にセミナーも開催されました。

岡山運転区は、約200人の運転士の指導や列車を走らせる“現場”の部署です。分単位、秒単位で列車を走らせる中で、私を含め運転士を指導する管理職8人が電話など外部からの情報は一切受け付けないで会議に集中する、隔離された数時間を毎月もつというのには、やはり抵抗感はありました。日々のことで手一杯なのに、負荷のかかる取り組みですし、メンバー以外の理解が得られるのかというのもね。ただ同時に、ずっと気にしながらも問題を置いたままにしているジレンマ、現場長としてのジレンマもあって、なんとか手をつけるひとつのきっかけになればという気持ちもありました。

過去のトレースや個人把握で次につながる仕組みづくり
戦略的フォーカス、つまりこの『すごい会議』で何が主な成果としてつくりだされるかという宣言文は「2007年9月30日までに重大事故0件、運転事故半減、無事故継続100日を達成することによって、お客様に安全・安心を提供し、達成感を分かち合える岡山運転区となる」というものでした。『すごい会議』取り組み前から職場目標として「重大事故ゼロ、運転事故半減」というのは当然ありました。でも後半の、達成感~というのは、『すごい会議』ならではのポイントですよね。目標の先に目指すものがあり、今までにない発想でした。

目標へのアプローチもまったくちがいます。従来は無事故に向けて日々の乗務員の指導がメインでしたが、過去の事故の振り返りやそのときの対策が機能しているか、今の職場環境に適したものなかという検証と分析、そしてなにより運転士の個人把握、運転士一人ひとりの知識技能をトータル的に整理してデータベース化し、人材育成につなげる仕組みがつくれたことは非常に大きかったです。

共通のベクトルが働き職場に一体感が生まれた
個人把握や人材育成については、いつかはやらなくてはというのがいつも頭のどこかにある問題でした。例えば教育でいえば、月1回訓練するというのに忙殺され、それ以上つっこんでの、次につなげるような大きな課題は置き去りにされていたんです。

最初に戦略的フォーカスをきちっと設定したことで、メンバーのベクトルがひとつになりました。職場の永遠の問題はやっぱりちゃんと解決した方がいいというベクトルが。日々の忙しさは変わらないのに、問題に着手できたというのは、そこだと思います。

『すごい会議』はボディブローのように効いてくる
当時岡山運転区ではいろんな取り組みをしていたので、事故半減達成というのが『すごい会議』だけによってもたらされた成果ではないかもしれない。ただ他と圧倒的にちがうのは、継続できる、ということです。事故を減らす仕組みづくり、土台作りに着手できたんです。長い目で見たときに、それがボディブローのように効いてくるんだと思います。

メンバーに対する導きや育てるということも、上に立つ人間の役割だということも改めて思いました。これまでスケジュール管理はあまりしてこなかったのですが、期限付きのコミットメントがあり、それを管理することを通して、メンバーが育っていくのを実感しました。メンバー自身が自分で自分を育てるということもありました。私もメンバーも成長した、一皮むけたと思います。

『すごい会議』導入の半年間でカート数を30台→100台に!
日本でまだ誰もやったことのなかったマーケットに挑む

数字を飛躍的に伸ばす「仕組みづくり」に成功

WAO株式会社 代表取締役社長/CEO
浦谷 明様

数字を躍進的に伸ばせた要因として大きかったのは、ショップマネジメントの仕組みがつくれたことです。日本で誰もやったことがないマーケットを開拓しているからものすごいパワーが要るんですね。

厨房を持たないカートスタイルなので業態開発が必要だったり、炊事場のスポンジひとつも自分たちで買いに行っていたのを業者に任せるようになったり、大きなことから小さなことまで今回の『すごい会議』で構築でき、すごいスピードで増大する店舗数に対応できる仕組みが整いました。

営業面でいうと、これまでアプローチしてこなかったような大きなところにいって、それによって飛躍的にカート数を増やすことができました。また「やることのリスト化」はこれまでもしていましたが、それを「コミットメント」として出して、本当にやるかどうかまできっちり追いかける、というのは大きなちがいでした。

パワーマネジメントから自発的な組織への変換 それらすべてを実現できたのは、「自らコミットメントして自ら仕事を達成していく」というカルチャーが幹部チームにできたからだと思います。「カート数を増やす」という大きなコミットメントを達成するために何が重要かを各自が判断して仕事するので、優先順位を自分でつけられるようになったことも大きい。

僕は金融の営業マン出身なので、どうしてもパワーマネジメントで経営していました。「こうやれ」と。会議にしても、僕が進行役で「こう思うけど、どう?」=「これでいくから」というのだったのが、「どうするの?」というスタンスになった。そうするとみんなの意見が出てくる、そのステップがちがいますよね。幹部各自が自らコミットメントして実行する、というのもはじめてのことでした。

コミットメントを設定する、という「合理的な会議の終わり方」を手に入れたことも大きい。どうしても僕らは営業チックなので、「どうなってんだ」「ちゃんとやれよ」という話で終わっちゃうんですね。詰めることになっちゃう。で結論は「がんばってやろうよ」。何も解決していない。『すごい会議』はそれとはまったくちがいますよね。問題をちゃんと洗い出して、コミットメントを明確に決めて、きっちり解決に結びつける。

幹部チームに退職者も。だが組織は強力になった
経営を仕切っている僕と専務、デベロッパーとテナント担当の執行役員2人、ショップとオペレーション担当の部長とマネージャー各2人の計8名で『すごい会議』はスタートしました。6ヶ月間の会議の過程で、組織もかなりいじりました。目標が明確になると、優先順位がはっきりするんです。ショップの部長とマネージャーを逆転させたり、部署を結合したり、マネージャーを降格したり、さらにはメンバーの一人であったオペレーション担当の部長が退職することもありました。幹部にとってもそれくらいタフな会議でした。僕自身もパワーマネジメントだけではダメだということがわかりました。

ベンチャーは、会社が小さなうちはパワーでひっぱっていく必要もあると思いますが、だんだん規模が大きくなると細かいところまでは把握できない。パワーマネジメントだけだと、どこかで行き詰まると思っていたところでもありました。

現場の人たちはものすごく細かい仕事をやっています。その仕事が何につながっているのかわからないで働くのはおもしろくないですよね。会社の目標はこう、だからこれが必要、というふうにコミットメントも仕組みも全部開示すると、自らが勝手にどんどん仕事する。『すごい会議』を経て今はそれができているので、組織はだいぶ強くなっています。

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