ディシジョンのミッション

「企業の進化とはどのように可能となるのか？」という問いを常に考え続けること。
私達のサービスによって経営者と幹部が高いレベルで成功をする。
それを確かにすることがミッションです。

「すごい会議」とは？

具体的にどんなことをするのか？

会議だけで組織が活性化していくための手段

すごい会議では、目標設定や問題解決を行う会議と、現場での実務と進捗確認を定期的に繰り返していきます。マネジメント、心理学、言語学を中心とした、さまざまな理論や研究結果を分析し、企業の成長と成功に必要な要素を組み合わせで構成されています。

• 1） すごい会議を始める前に

  • 1.チーム（組織）の経営者（リーダー）の意思を明確にする。 経営者が「いつまでにどこに辿りつく気があるか？」「組織をいつまでにどうするのか？」を明確にします。そして、その成果を手に入れるための現状の問題点を分析します。
  • 2.その意思を実現するのに誰をプロジェクトに招聘するのかを経営者と決める。 この「ドリームチーム」がチャレンジを繰り返し、経営と組織にインパクトをもたらして行きます。

• 2） すごい会議の開始（一日目）

  • 1. 平等かつ積極的に意見、アイディアを交わすことができる環境を作り出す。 この手法は、会議だけでなく、あらゆる場面のコミュニケーションにおいて適用することができます。
  • 2. 選ばれたメンバーでその組織の課題を解決しやすいフォーマットに置き換えて、棚卸しする。 一見ネガティブな問題をポジテリブかつパワフルな表現に言い換えて問題を40個から60個棚卸しをします。更に言いにくいような問題もシェアすることにより、何が自分たちのパフォーマンスを上げるのをストップしているのか？真の問題点も見えてきます。
  • 3. 参加者で所有感のある1年以内の志を建てる。 建てなければ起きなかった様々な実現可能性が最大化されるような志を創ります。多くの場合、今年の目標は、このままがんばればいく目標を創っています。または、かなり数値目標が高いですが、参加メンバーがそれを所有していないことを目の当たりにします。それは目標でもなんでもなくてただの文字の羅列でしかありません。 参加者が本当に手に入れたいことと経営者が手に入れたいことを統合していきます。
  • 4. その目標を達成するために、どんな成果が必要か？を明確にし、誰がそれを担当するかの担当者を決める。 または、どんな問題があって、その解決策は何であるのか？それは誰が実行するのか？を決めます。
  • 5. 責任と担当の違いの共通認識を深め、自分の責任とはどういうこと何かを明確にする。 責任転換や気前の悪さや遠慮がチームから無くなる可能性が最大化します。
  • 6. 各担当者がいつまでにどんな成果を出すかのいくつかの中間目標を創る。 プロジェクトの途中で上手くいっているかどうか明確にわかります。
  • 7. 各担当者がいつまでにどんな成果を出すかのいくつかの中間目標を創る。
  • 8. 担当が中間目標を手に入れるためのコミットメントを参加者で合意する。
  • 9. こうして創られたコミットメントが破られない仕組みを導入する。

• 3） 目標・アクションプランの見直し（二日目：一週間後）

  • 1. 目標の見直し（一日目に短い時間で決めたので）
    さめたピザなのか、今もなお熱々のピザなのかを確認して必要であれば最終修正を行います。
  • 2. コミットメントの見直し（一週間でより成功にブレークスルーをもたらす行動を発表する。）
  • 3. 仲間で協力するためのルールへの合意

• 4） 問題解決セッション（三日目：三週間後）

  • 毎月1回から2回、参加者全員が集まって問題をシステマチックな方法で解決して行く。

社内コーチとは？

経営目標の実現にむけて、すごい会議を社内コーチとしてどう広めていくのか？の仕組み
このプロジェクトを大成功に導くための社内コーチを社長とで選定する。もっとも効果的なのは経営幹部が社内コーチを兼任することです。これは次期社長候補や若手の能力を最大化するもっとも美味しい機会となります。

選定されたメンバーで社内コーチプロジェクトをスタートします。毎月1回から2回の社内コーチとしてのスキルアップ＋全社で一番大きな問題を解決していくセッションを行います。社内コーチによる現場レベルでのセッションや横断的なセッションをビデオで録画し、ビデオフィードバックも行います。

どのような成果が期待できるのか？

あなたのチームが本来持っている潜在能力を目の当たりにします

すごい会議は、その意思と、それを手に入れる本気度を、経営者とメンバーに鋭く問いかけます。このやり方によって、すごい会議を行わなければ決して起こらなかったような成果が実現され始めます。このプロセスにおいて、あなたは、そのチームが本来持っている潜在能力は想像以上のものであること、そして、その力が最大限に発揮される時はそう遠くない事と確信します。

• ・会社の向かう方向や目標がはっきり明確になる。
• ・本来のその組織の持っているパフォーマンスが最大化される。
• ・会議終了後に日付が入った行動計画が手に入る。
• ・成功の障害が明らかになり解決策がでてくる。
• ・部下のやる気に火が付き業績が向上する。
• ・チームのムードを良くするための仕組みが手に入る。
• ・チームのひどい真実が日々テーブルに乗る。
• ・他部門に関心を持ち責任を共有しだす。
• ・結果を出すマネジメントの手法が手に入る。
• ・一致協力した実行力を持って共に働くチームワークが創られる。
• ・参加者が自ら創った・または受け入れられた、推進しがいのある、達成できるような改革プランが手に入る。
• ・リーダーがチームを活気づけ、ワクワクするようなイニシアティブに参加者を集中させられる。
• ・より高い尊敬と信頼を態度で示し、ビジネスの成功にとって重要となる問題を迅速かつ効果的に解決する方法が手に入る。
• ・今までとは違う行動によって、グループはあなたのリーダーシップのもとで団結し、レベルの高い結果とプロとしての満足度を得ることができる。
• ・前進する上で、最も解決すべき問題や懸念を明らかになる。
• ・チームスピリットとフォーカスの維持のために効果的な、マネジメントの変化プロセスを導入する。
• ・より高いパフォーマンスを実現できるような考え方、行動、コミュニケーションを、参加者に実施させる。
• ・今何が起こっているか、メンバーがどのように関わり貢献できるかを伝達できるようなコミュニケーション戦略を構築する。
• ・より詳細な行動プランを開発し、問題を解決し、コーチングをメンバーで共有する価値観として捉え、リーダーシップへのコミットメントを実践することができる。

「すごい会議」体験談

鉄道にとって最優先事項である「安全」に関わるすべてのことを担う部署の長。セッション当時は岡山運転区 区長として約200人の運転士を束ねる立場にいた。
『すごい会議』を岡山弁に訳して『ぼっけえ会議』と命名。

「鉄道会社は外部の人と接する機会が少ないので雨宮さんとの出会いは一層新鮮でインパクトがありました」
どこの職場にもある経営目標やスローガンだが、日々の業務に追われ、ややもすれば風化してしまいがちということが多い。

JR西日本の場合、福知山線列車事故以降「安全を最優先する企業風土の構築」を最大の経営目標に掲げ一層力を入れて様々な取り組みを行っているが、現場においては日々の安全確保を優先しより抜本的な仕組みづくりということにまでなかなか着手できないでいた。

ずっと気にしながらも置いたままになっていた問題に対するジレンマ
もともとは、支社幹部が東京で『すごい会議』のセミナーを受け、会社のために非常にいい仕組みづくりができそうだということで導入を決断し、モデルケースとして私がいた岡山運転区、広範囲な駅を管理する瀬戸管理駅、線路の保守を担う岡山保線区の3部署で2006年12月から『すごい会議』がスタートしました。それと平行して、岡山支社で何回かに分けて主な現場長や助役を中心にセミナーも開催されました。

岡山運転区は、約200人の運転士の指導や列車を走らせる“現場”の部署です。分単位、秒単位で列車を走らせる中で、私を含め運転士を指導する管理職8人が電話など外部からの情報は一切受け付けないで会議に集中する、隔離された数時間を毎月もつというのには、やはり抵抗感はありました。日々のことで手一杯なのに、負荷のかかる取り組みですし、メンバー以外の理解が得られるのかというのもね。ただ同時に、ずっと気にしながらも問題を置いたままにしているジレンマ、現場長としてのジレンマもあって、なんとか手をつけるひとつのきっかけになればという気持ちもありました。

過去のトレースや個人把握で次につながる仕組みづくり
戦略的フォーカス、つまりこの『すごい会議』で何が主な成果としてつくりだされるかという宣言文は「2007年9月30日までに重大事故0件、運転事故半減、無事故継続100日を達成することによって、お客様に安全・安心を提供し、達成感を分かち合える岡山運転区となる」というものでした。『すごい会議』取り組み前から職場目標として「重大事故ゼロ、運転事故半減」というのは当然ありました。でも後半の、達成感～というのは、『すごい会議』ならではのポイントですよね。目標の先に目指すものがあり、今までにない発想でした。

目標へのアプローチもまったくちがいます。従来は無事故に向けて日々の乗務員の指導がメインでしたが、過去の事故の振り返りやそのときの対策が機能しているか、今の職場環境に適したものなかという検証と分析、そしてなにより運転士の個人把握、運転士一人ひとりの知識技能をトータル的に整理してデータベース化し、人材育成につなげる仕組みがつくれたことは非常に大きかったです。

共通のベクトルが働き職場に一体感が生まれた
個人把握や人材育成については、いつかはやらなくてはというのがいつも頭のどこかにある問題でした。例えば教育でいえば、月1回訓練するというのに忙殺され、それ以上つっこんでの、次につなげるような大きな課題は置き去りにされていたんです。

最初に戦略的フォーカスをきちっと設定したことで、メンバーのベクトルがひとつになりました。職場の永遠の問題はやっぱりちゃんと解決した方がいいというベクトルが。日々の忙しさは変わらないのに、問題に着手できたというのは、そこだと思います。

『すごい会議』はボディブローのように効いてくる
当時岡山運転区ではいろんな取り組みをしていたので、事故半減達成というのが『すごい会議』だけによってもたらされた成果ではないかもしれない。ただ他と圧倒的にちがうのは、継続できる、ということです。事故を減らす仕組みづくり、土台作りに着手できたんです。長い目で見たときに、それがボディブローのように効いてくるんだと思います。

メンバーに対する導きや育てるということも、上に立つ人間の役割だということも改めて思いました。これまでスケジュール管理はあまりしてこなかったのですが、期限付きのコミットメントがあり、それを管理することを通して、メンバーが育っていくのを実感しました。メンバー自身が自分で自分を育てるということもありました。私もメンバーも成長した、一皮むけたと思います。

数字を躍進的に伸ばせた要因として大きかったのは、ショップマネジメントの仕組みがつくれたことです。日本で誰もやったことがないマーケットを開拓しているからものすごいパワーが要るんですね。

厨房を持たないカートスタイルなので業態開発が必要だったり、炊事場のスポンジひとつも自分たちで買いに行っていたのを業者に任せるようになったり、大きなことから小さなことまで今回の『すごい会議』で構築でき、すごいスピードで増大する店舗数に対応できる仕組みが整いました。

営業面でいうと、これまでアプローチしてこなかったような大きなところにいって、それによって飛躍的にカート数を増やすことができました。また「やることのリスト化」はこれまでもしていましたが、それを「コミットメント」として出して、本当にやるかどうかまできっちり追いかける、というのは大きなちがいでした。

パワーマネジメントから自発的な組織への変換 それらすべてを実現できたのは、「自らコミットメントして自ら仕事を達成していく」というカルチャーが幹部チームにできたからだと思います。「カート数を増やす」という大きなコミットメントを達成するために何が重要かを各自が判断して仕事するので、優先順位を自分でつけられるようになったことも大きい。

僕は金融の営業マン出身なので、どうしてもパワーマネジメントで経営していました。「こうやれ」と。会議にしても、僕が進行役で「こう思うけど、どう？」＝「これでいくから」というのだったのが、「どうするの？」というスタンスになった。そうするとみんなの意見が出てくる、そのステップがちがいますよね。幹部各自が自らコミットメントして実行する、というのもはじめてのことでした。

コミットメントを設定する、という「合理的な会議の終わり方」を手に入れたことも大きい。どうしても僕らは営業チックなので、「どうなってんだ」「ちゃんとやれよ」という話で終わっちゃうんですね。詰めることになっちゃう。で結論は「がんばってやろうよ」。何も解決していない。『すごい会議』はそれとはまったくちがいますよね。問題をちゃんと洗い出して、コミットメントを明確に決めて、きっちり解決に結びつける。

幹部チームに退職者も。だが組織は強力になった
経営を仕切っている僕と専務、デベロッパーとテナント担当の執行役員2人、ショップとオペレーション担当の部長とマネージャー各2人の計8名で『すごい会議』はスタートしました。6ヶ月間の会議の過程で、組織もかなりいじりました。目標が明確になると、優先順位がはっきりするんです。ショップの部長とマネージャーを逆転させたり、部署を結合したり、マネージャーを降格したり、さらにはメンバーの一人であったオペレーション担当の部長が退職することもありました。幹部にとってもそれくらいタフな会議でした。僕自身もパワーマネジメントだけではダメだということがわかりました。

ベンチャーは、会社が小さなうちはパワーでひっぱっていく必要もあると思いますが、だんだん規模が大きくなると細かいところまでは把握できない。パワーマネジメントだけだと、どこかで行き詰まると思っていたところでもありました。

現場の人たちはものすごく細かい仕事をやっています。その仕事が何につながっているのかわからないで働くのはおもしろくないですよね。会社の目標はこう、だからこれが必要、というふうにコミットメントも仕組みも全部開示すると、自らが勝手にどんどん仕事する。『すごい会議』を経て今はそれができているので、組織はだいぶ強くなっています。