• 杉元社長、「すごい会議をやってみませんか？」と言われてどう思いましたか？

  杉元：会社設立当時、10年で100億を売り上げるという目標を立てて経営をしていました。10年経とうとしている時に、売上が50億円でこのまままでは100億円にいかない。何かを劇的に変えなくては目標を達成出来ないという危機感がありました。そこで外部からの刺激を取り入れたいと考えていて、雨宮さんを知人にご紹介頂いてすごい会議の存在を知りました。自分自身に成功体験がなく新しいキッカケを探している中で、すごい会議の実績を聞いて驚き、成功事例の質の高さを肌で感じ、雨宮さんというパワフルな人柄に惚れました。何か意識改革、組織、目標の立て方を根本的に変えてブレイクスルーを起こさなければならないという想いが日々募っていた私にとって、絶好の機会だと感じ導入を決めました。

• 雨宮さん、杉元社長にどんなアプローチでコーチングをしましたか？

  雨宮：2006年に杉元社長にお会いした際に、会社の現状やこれからのビジョンをお聞きしました。そこから、自分自身のすごい会議の成功体験の型を一つずつお伝えをして、一緒に問題解決のプロセスの仕組みを構築していきました。漠然と100億という目標で、10年を突き進んできたなかで、次のステージではより一層インパクトを持った明確な定量的目標をつくる必要がありここの意識改革と目標設定にかなりの時間と労力をかけました。いつまでに何をするか、そのために今まさに何をすべきかということを型として作り上げて行きました。

• 杉元社長、すごい会議を実施するにあたって、社員の方の反応はどうでしたか？

  杉元：何だかよくわからない事が起きているという印象でしたね。すごい会議って、そもそも何だろうという疑問を当時メンバーが抱いていたのを感じます。他社がやっている事は自分たちには関係ない、自ら自分たちで物事は作り上げていくから、他人のアドバイス、メソッドは一切必要ないという感じでした。ものすごい拒否感と抵抗感で、何か騙されたりしているんじゃないかという事を言った人すらいて、とにかく懐疑的で否定的な意見が多かったのを覚えています。

• なにが起こったのですか？

  杉元：日常の業務の中でメンバーは目標の立て方に型があったわけではなく、目の前のことに必死にみんな取り組んでいました。自由闊達な文化で各々が目標設定をして、自ら道を開拓するというベンチャースピリッツが本当に凄かった。人の真似をするとか頼るのが「悪」みたいな空気すらありましたね。 ただこれは裏を返せば、自分たちがチーム、組織としての勝ちパターンを持っていなかったためで、すごい会議を導入する事で意識が180度変わったのは劇的な変化だったと思います。 具体的には、すごい会議という共通の仕組みの中で、メンバーが明確かつ本音の意見を出し合い、短期から中長期の目標を設定して一つの組織となっていく、そんな「進化」を肌で感じました。月単位で管理していた目標やアクションが１日という日単位で管理する癖として組織に根付いたのは本当に会社全体としてインパクトがありました。

• 雨宮さん、こういったことを起こすのにどんな工夫をされましたか？

  雨宮：メンバーの懐疑的な反応は最初すごく私も感じました。 もちろんそれだけではなく、はじめての体験として戸惑っているなという雰囲気も伝わってきました。なかなか日常で「ひどい事実」や「社長に対して言えない事実」は何ですかって聞かれて最初からすんなり答えられる人はいないですからね。 しかし、一つの偏見や思い込みで枠から飛び出せていないメンバーであるとすぐに察したので、気にせず私の想いを伝えメンバーの潜在的に眠っている力を引き出そうと取り組みました。 最初は出せる範囲内での自分の意見をメンバーが徐々に各々出していたので手応えを感じました。時間を厳守という厳しいルールはもちろんそれだけではなく、和やかな雰囲気や空気感をつくろうという意識で全体で取り組んで行くうちにメンバーと一体化していくのを肌で感じました。

• すごい会議は社内にどのように浸透していきましたか？

  杉元：彼らの自主性を活かしながら組織を広げていく動きをしていましたが、その過程は社長とマネージャーの一対一のダイレクトマネージメントでした。 これが変化して組織として、それぞれが会社の方針を理解して具体的にアクションして育てていく仕組みが出来ました。受け入れられない社員は辞めていく人すらいて、慣れない中でも必死にくらいついて自分を変えようというメンバーは進化がはじまり組織として飛躍していきました。 他を受け入れない文化だった会社が逆に自分たちの足りないものは何か。足りなければ他から補って行けば良いという発想で自分たちだけでない前向きな連携を外部と積極的に組むようになり、目標を達成する為に個の力を最大限に発揮しつつ、周りを巻き込んでいくというパワフルな組織にすごい会議は導いてくれました。

• 杉元社長、どんな目標を立てまたそれによってどんな問題が解決されましたか？

  杉元：導入当時の売上が前年45億円だったとき、次の年60億を達成しようと決めました。結果は55億で着地しました。社内の変化は外の新しい仲間である雨宮さんにコンサルティングをしてもらうということで、何もしなければ50億いくかどうかというところに55億という定量的な成果が得られたのは大きかったです。 プロセスの変化も大きかったです。いままでなら45億から60億を目指そうとなったら、後は各々責任を持って頑張れみたいなマネージメントでした。当時、これが丁度限界という感じだったので本当にベストなタイミングですごい会議を導入出来たと思います。 直近のすごい会議の目標は今期の営業利益10億、来年の利益15億を目標設定しました。今回のチャレンジも本当に良かったですね。目標の定義がまだまだ社内で曖昧で、達成出来たらいいなというレベルでの認識から、目標というのは立てたら必ずどんな事があっても達成すべきものという文化が根付きました。また目標を達成するためにしっかりとしたプロセスを管理する工程管理の仕組みが出来た事が本当に大きかったですね。

• 雨宮さん、杉元社長とのセッションを通じてご自身はどのように成長されましたか？

  雨宮：人の話を全て聞く。他の会社の社長だと何でそんなこと言うんだ、何で出来ないんだなど高圧的な態度で経営をされている人が多い中で、目標を必ず達成する。会社をよくしたいその想いが本物であるからこそ人の話を全て受け入れて聞く人なんだなと感じ、感銘を受けました。 だからメンバーも全員正直でいようとしている文化が伝わってきましたね。そこから生まれている杉元社長の社内のみならず、自分自身の理解や分析力が会社の成長には必要だと私も学びました。

• 杉元社長、雨宮さんに会うべきなのはどんな社長だと思いますか？

  杉元：成長意欲が高い会社、成長したいという想いを持っている社員がいる会社の社長ですね。 何か今のままでは駄目だ、現状を変えよう、打破しようと意識が高い経営者の方が雨宮さんと会うべきだと思います。現状維持をする経営はただの工程管理になってしまう。目標のスケール感や大きさは当時雨宮さんと会うまでは全く別のもので、今となっては雨宮さんと会ってなかったらと思うとぞっとしますね。 その辺のコンサルのインパクトや実績という面では圧倒的な差があると感じております。個人的な相性としても雨宮さんが情熱的でパワフルなので、社長自身もパワフルな方であれば相性もバッチリだと思います。

• 今後、会社としてどんなチャレンジをお考えですか？

  杉元：会社としてはグローバルの展開を考えています.。事業をつくるためには人を育てないと行けません。ですので海外と言ってもまずは人を派遣して、企業理念の移植から進めていまして基盤をしっかりと構築した上でスキルやノウハウを伝える仕組みにチャレンジしています。企業として感動を創出するというミッションを掲げているのでメンバー全員を感動をプロデュースできる人材として育て、社会に貢献していきたいと思います。そして日本を感動させ、世界を感動させていくそんな会社にしていきます。

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